2013年04月11日

「営業人材に求められる『リーダーシップ』」A

☆この記事は、りそな銀行のお取引先に配布される情報誌、「りそなーれ」に掲載されたものです。

広くお読み頂きたいと思い、このブログに4回シリーズで掲載しているものです。

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◆「営業人材に求められる『リーダーシップ』

2.我々が考えるリーダーシップとはリーダーだけのものではない

マッキンゼー出身で『エクセレントカンパニー』の共著者のトーマス・ピーターズは、
「リーダーシップという複雑な概念を一言で言い表すのは難しいが、強いて言えば、
それは“信頼”である。」と言っている。高い信頼があれば信用され、周りを巻き込むことが可能になる。

周りを巻き込み、目標(目的)達成に向かい邁進していることが、リーダーシップが発揮できている状態
と捉えることができる。

従って、リーダーシップとは、どんな力のことを表すのかと言えば、一言でいえば、
「信頼して巻き込む力」と考えてまずはまちがいないと我々は考えている。
さらにそのリーダーシップが発揮される前提条件として、的確な目標(目的・あるべき姿・ゴール・狙い)
と「信頼」に関する4つの視点
     (@自分自身に対してA組織に対してB部下、同僚、上司に対してC顧客に対して)
が必要だと考えている。

通常、組織における長期的な目標をビジョン・経営理念、中期的な目標を経営計画といい、
短期的な目標が今期目標という形で示されている。
特に営業の組織では、売上目標・利益目標といった形で、定量的目標が具体的に示されている。

主に短期的・中期的な営業目標を定量的に達成できるか否かチームや個人によってバラつきがあり、
このバラつきの要因のひとつが、リーダーシップ上の課題なのである。

しかし、このバラつき自体を大きな課題と考えるのは、まちがいである。
バラつきの格差が大きいのか、格差は小さいが目標を大きく割り込んで達成しないのか、といった点が重要
であり、むしろバラつきを引き起こす要因が解決される方向に向かわなければ失敗を繰り返すだけである。

達成度に関して言えば、120%達成といったことを喜ぶのもまた間違いである。
それは、設定した目標が保守的低すぎたか、市場予測、受注予測の精度が低すぎて、
マネジメントができていないだけである。
(我々は、目標の+-5%内での目標達成できる営業組織育成を目指している。)
早明戦20071202 vol1.jpg

結論的には、結果が出ずバラつきがひどい理由がリーダーシップ上の課題である場合、
リーダーは、あるべき姿論を精神論で語るのみになっているか、あるいは、
定量目標にのみ狭窄視野になって組織全体の将来像・魅力的なあるべき姿を部下に示しておらず、
結果管理が横行して、メンバーが全体の方向性を見失しない、上司・同僚を信頼できず、
信頼本来の役割=目標達成=顧客からの支持を果たせていないことが原因である。

この阻害要因を抑え、業績が継続的に良くなる組織づくりの要諦として、
1)トップリーダーは、理念・ビジョンや組織のあるべき姿となぜそうあるべきなのか、そうありたいのか?を合わせて繰り返すと同時に顧客視点に立った目標を提示すること(定性目標・定量目標)。

2)中間リーダーは、上記の理念・ビジョンを部下に語ると共に、明確な定量目標とそれに至るプロセス
(やり方)を明示すること。※プロセスマネジメントの実践が大きく寄与する部分である。

3)1)2)ともに、目標達成した場合に得られるものを魅力的に伝えること。時には得られなかった場合の損失も伝えるとよい。

4)組織階層に関係なく理念・ビジョンに共感・共鳴し目標を共有、リーダーだけにリーダーシップを期待するのではなく相互に信頼し合い、誰もが主導的・自律的に役割を果たすこと。

5)定量目標は高ければ高いほどよいが、達成不可能ではなく、仕事のやり方が結果につながる合理的なやり方であること。

この5点がリーダーシップを発揮する方法として重要だが、文字で表すと比較的簡単に理解できるものである。


以下、次回へ
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posted by 成長企業プロデューサー 小松弘明 at 18:00| 東京 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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